上海黄浦区汉口路740号的扬子饭店近期正式启用途易蓝（TUI BLUE）品牌标识。这并非扬子饭店首次更换品牌运营方，在过去十余年间，该酒店曾先后经历国际品牌管理、自主运营，以及再次引入国际品牌的历程。此次选择途易蓝，不仅是品牌战略的调整，也反映了众多现有酒店在面临转型时的普遍困境与抉择。

一座百年饭店的三度品牌历程

扬子饭店于1933年底在汉口路与云南路交汇处开业。在其早期，它便是一个集社交、娱乐与住宿于一体的“目的地”，深度融入了上海的城市生活。这种“目的地属性”是其与生俱来的特质。近一个世纪以来，酒店历经城市变迁，也经历了数次重要的品牌更迭。

1949年后，扬子饭店归上海衡山集团管理，期间曾更名为“申江饭店”、“长江饭店”，直至1989年才恢复“扬子饭店”旧称。在名字几经变更的数十年间，酒店的地理位置和建筑主体未变，但设施逐渐陈旧，昔日的舞厅也已停业，其市场竞争力从“上海社交中心”滑落为“地理位置优越的老牌酒店”。

2009年，在斥资约1.6亿元、历时八个多月的大规模翻新后，扬子饭店以“上海朗廷扬子精品酒店”的品牌亮相。为契合高端精品酒店定位，客房数量从200余间缩减至约100间，虽然整体规模缩小，但每间客房的面积和空间体验得到显著提升，酒店档次也随之提高。

引入朗廷品牌，对当时的扬子饭店而言，既是一次品牌升级，也是借助国际品牌重返高端酒店市场的举措。在国际酒店品牌在中国市场蓬勃发展的时期，获得一个国际大牌的冠名，意味着能够接入成熟的管理体系、全球分销网络，并获得进入高端市场的“入场券”。

然而，朗廷时代的运营也面临挑战。根据当时的财经报道，朗廷管理下的扬子精品酒店在“效益不佳”等方面未能达到业主上海衡山集团的业绩预期。主要原因有二：一是酒店体量偏小，仅百余间客房，远低于同类高端酒店普遍拥有的三五百间规模，导致单一管理体系下每间客房的分摊成本过高；二是客房定价受限，实际售价低于同类精品酒店的市场均价。客房数量少且价格偏低，直接影响了经营效益。

这段合作关系持续了十余年。2021年初，朗廷品牌撤离，酒店摘牌并更名为“上海扬子精品酒店”，重归上海衡山集团自主运营。双方并未公开具体的分手原因，但业内普遍认为，酒店体量与品牌定位之间的不匹配，可能是导致合作未能延续的关键因素。

此后五年，扬子饭店以独立单体酒店的身份运营。缺乏国际品牌的会员体系和全球分销渠道，酒店主要依靠其南京路核心地段、百年历史建筑以及在线旅游平台（OTA）来吸引客源。尤其在疫情期间，整个酒店行业面临巨大压力，单体酒店的经营难度进一步加大。

随着上海旅游市场的复苏，扬子饭店凭借其优越的地理位置重新吸引客流。然而，对于一家单体酒店而言，仅凭历史故事和黄金地段难以支撑持续的品牌溢价。如何在保留酒店独特魅力的同时，重新获得品牌赋能，成为了业主面临的新课题。

直至今年，扬子饭店迎来了其第三次品牌身份的更迭：挂牌途易蓝。与十多年前引入朗廷不同，此次酒店保留了“扬子饭店”这一承载城市记忆的名称，并在维系建筑风貌和酒店特色的基础上，引入了新的品牌体系。

焕新后的酒店保留了百余间客房、扬子餐厅以及顶层“珍珠厅”等标志性空间，同时整合了途易蓝的服务体系、目的地体验产品以及海外客源渠道，旨在延续历史底蕴的同时，提升酒店的市场竞争力。

从朗廷的引进，到自主运营，再到牵手途易蓝，扬子饭店的三次品牌选择，对应着不同的发展阶段：从依赖国际品牌提升市场认知，到探索自主经营，再到重新寻找新的品牌合作伙伴。与十多年前不同的是，此次扬子饭店并未选择传统的国际酒店集团，而是将目光投向了途易蓝。

途易蓝的选址逻辑

对于国内许多消费者而言，途易蓝（TUI BLUE）可能是一个相对陌生的名字。然而，其母公司途易集团（TUI Group）在酒店行业内却赫赫有名。这家总部位于德国汉诺威的公司，是全球最大的旅游集团之一，业务涵盖航空公司、邮轮、超过400家酒店度假村以及约1200家旅行社。途易集团更像一个掌握客源的旅游运营商，而酒店只是其旅游产业链中的一个环节。

2016年，途易集团推出了生活方式酒店品牌途易蓝，旨在将酒店体验与目的地特色相结合。该品牌定位介于高端商务酒店与传统度假酒店之间，更侧重于休闲、在地文化和生活方式的体验，而非统一标准化的奢华感受。这种定位决定了其在项目选择上与传统国际酒店品牌有所不同。

如果说万豪、洲际等品牌致力于让客人在全球任何一家酒店都能获得熟悉且一致的入住体验，那么途易蓝则更希望酒店成为目的地体验不可或缺的一部分。品牌要求酒店提供当地特色餐饮、目的地活动推荐以及在地文化体验等服务，让客人感受到的不仅是“入住一家国际酒店”，更是“沉浸于一座城市或一个度假胜地”。

具体而言，途易蓝酒店通常配备“蓝·向导”（BLUE Guide），负责带领客人探索当地市场、寻访特色餐馆；通过“蓝·应用程序”（BLUE App），客人在入住前即可查阅酒店提供的目的地活动列表，每家酒店的活动内容都独具特色，从酒会到主题派对，应有尽有。

因此，途易蓝在全球的拓展，鲜少聚焦于商务区的核心地带，而更多地选择拥有丰富旅游资源和度假属性的目的地。2016年，首家途易蓝酒店在土耳其爱琴海沿岸开业。此后十年间，该品牌已扩展至全球24个国家，拥有超过100家酒店。这些酒店大多位于西班牙马略卡岛、土耳其安塔利亚、埃及红海等成熟旅游目的地，酒店本身并非旅行的终点，而是构成整个目的地体验的重要组成部分。

途易蓝在中国市场的拓展策略也延续了这一思路。

值得一提的是，途易蓝在中国区的发展由一位在文旅领域经验丰富的管理者操盘。曾任复星旅文Club Med亚太区首席运营官的吴敏，出任途易酒店集团大中华区总经理。与传统的酒店管理背景不同，吴敏长期深耕度假与文旅业务，这与途易蓝强调目的地体验的发展方向高度契合。

2024年，途易蓝在中国落下了第一子——上海吴淞口邮轮港途易蓝酒店。相较于陆家嘴、南京西路等传统商务酒店集聚区，该品牌将中国首店选址于亚洲最大的国际邮轮港旁，更像是为了布局入境旅游市场。对途易蓝而言，该选址不仅承接本地客源，更瞄准了邮轮游客和入境旅游群体。

随后开业的太仓途易蓝酒店，同样避开了一线城市的核心商务区，而是选址于拥有众多德国企业和欧洲商务人士的太仓。当地聚集了超过500家德资企业，因此途易蓝将德式生活方式与江南文化相结合，旨在服务商务客群的同时，也提供体验当地文化的场所。

此外，无论是已签约的桂林项目，还是推进中的海南、青城山等项目，都呈现出相似的特点。桂林拥有成熟的国际旅游市场，海南是国内最重要的度假目的地之一，青城山则兼具自然风光与文化旅游资源。这些项目虽然分布在不同城市，但共同点在于，酒店本身都依托于目的地资源，而非单纯满足商务办公需求。

将这些已落地和签约的项目进行梳理，可以发现一个有趣的现象：途易蓝在中国几乎未将重点放在标准化商务酒店市场，而是在不断寻找具有目的地属性、文化特色或存量价值的项目。其看重的并非城市能级，而是项目本身是否具有故事性、在地特色，以及能否成为游客认识一座城市的重要窗口。

从这一角度审视扬子饭店，其合作也并非偶然。百年历史建筑、南京路商圈、老上海文化，这些并非后天赋予的标签，而是酒店本身固有的目的地价值。对途易蓝而言，接手的不仅是一家拥有百间客房的酒店，更是一座承载上海城市记忆的历史建筑。相较于从零开始打造一座标准化的新酒店，此类项目更容易形成品牌辨识度，也更符合途易蓝所倡导的“目的地酒店”形象。

换言之，途易蓝在中国推广的，从来不只是一个国际酒店品牌，而是一种围绕目的地展开的旅居体验。扬子饭店的合作，正是这种品牌逻辑在上海的一次具体实践。

酒店“换牌”的“第三种选择”

对于扬子饭店这类存量酒店而言，品牌更迭并非简单的优劣对比或知名度排序，而是一笔需要反复权衡的经济账。

首先来看“大牌路线”。国际知名品牌依然拥有强大的市场号召力。万豪、洲际、凯悦等品牌的会员体系和全球分销网络，是国内品牌在短期内难以完全替代的优势，尤其对于需要吸引国际商务和入境旅游客群的酒店而言，这种差距依然显著。然而，国际品牌的优势伴随着更高的投入：品牌授权费、管理费以及更为严苛的硬件标准，都意味着更高的运营成本。

对于扬子饭店这类受到文物保护的老建筑而言，硬件改造受限，难以满足大型品牌的标准化要求。同时，高昂的运营成本将大幅压缩利润空间，这也是扬子饭店当年与朗廷合作最终终止的原因之一。

上海的另一家老牌酒店——和平饭店，则选择了不同的品牌更迭路径。去年5月，雅高集团与锦江国际联合宣布，和平饭店将于2027年升级改造为莱佛士品牌旗舰酒店。此次改造投入巨大，目标是将其打造成与新加坡莱佛士、伦敦OWO莱佛士并列的全球三大旗舰酒店之一。和平饭店的规模、市场地位以及城市文化符号价值，使其能够支撑这样的投入，业主有能力进行大规模投资，品牌方也愿意进行重投入的长期合作。

再来看“本土路线”。近年来，本土酒店品牌发展迅速。华住、锦江、亚朵等头部品牌，无论在会员规模、数字化运营还是品牌矩阵方面，都已具备强大的市场竞争力。去年，共有1897家中档及以上定位的酒店完成了品牌变更，其中前20强酒店集团在翻牌市场份额中占比高达86%。

成都的银河王朝大酒店是一个典型案例。这家始建于1996年的四星级酒店，曾是天府广场旁的成都“城市名片”，拥有26层、377间客房，高峰期房价曾达千元以上。但随着酒店业竞争加剧，老酒店的经营压力逐年增大。

2023年，银河王朝大酒店因经营体制改革而停业。随后，华住集团接手，投入4700多万元进行改造，将这座老地标改造为桔子成都春熙路天府广场酒店，并保留了标志性的熊猫瀑布景观。

换牌后，尽管酒店房价不及当年最高水平，但依托华住的会员体系和运营效率，入住率大幅提升，实现了更为稳定的现金流。本土品牌正逐渐成为越来越多存量酒店的现实选择。

然而，扬子饭店的情况又有所不同。它不仅是一家酒店，更是一栋百年历史建筑、一张上海的城市名片。对于这类资产，业主需要综合考量经营效率、国际客源吸引力以及历史价值的传承。

因此，不能仅仅考虑降低运营成本、提高经营效率，也不能盲目迷信“重金”投入国际大牌。对于南京路这样的核心地段，这无疑是一笔需要细致权衡的账。

而途易蓝品牌的特性，恰好为这类存量酒店的“换牌”提供了“第三种选择”。

它不仅拥有TUI集团背后的全球旅游资源和海外预订渠道，能够满足扬子饭店吸引国际客群的需求；同时，它又不像传统大牌那样要求酒店进行彻底的标准化改造，而是强调融合目的地文化和酒店自身特色进行运营。这对于一个因历史建筑限制而无法进行大规模改造的项目而言，反而提供了更大的操作空间。

对扬子饭店而言，真正需要补充的并非全新的酒店设施，而是一套新的经营能力。与途易蓝的合作模式，显然更具适配性。百年历史建筑、南京路商圈、老上海文化，这些都是扬子饭店已有的宝贵资产，其真正欠缺的是如何将这些资产持续转化为客源和收益。

途易蓝的引入，或许正是弥补了这部分能力。从海外客源渠道、会员触达，到目的地体验设计，该品牌更像是为现有酒店“补齐”运营短板，而非“重新定义”这家酒店。这使得扬子饭店无需推倒重来，即可完成品牌焕新。品牌并未取代酒店，而是作为一种助力，帮助酒店重新进入市场。

途易蓝的进入，恰恰是在“顶级国际品牌”和“全面本土化”这两条主流路径之外，提供了一种新的可能性：拥有国际背景，但不过度干预；具备品牌能力，但不覆盖酒店的个性。这或许不是最优选择，但对于那些体量不大、改造成本高昂、且具有不可复制历史价值的特定资产而言，这可能是一个“更合适”的选择。当然，最终的选择是否正确，仍有待市场的检验。